伴随着国际市场和国内宏观经济的不确定性，2018年中国市场也经历了许多快速变化。例如，除了过去十年形成共识的“消费升级”概念外，还有“消费降级”和“消费分级”的讨论也得到了扩展，资本寒冬已经来临，互联网创业环境已经改变，许多新的经济理念经历了从巅峰到崩溃的跌宕起伏，此外，科技的股价波动也反映了市场的焦虑和不安。

首先，消费水平的差异，如30分钟的在线销售交付，占60%以上，需要较高的运营成本。因此，商店商品必须以高价、高利润的商品为基础，以高商品毛利来支撑高经营成本。考虑到店铺的辐射范围为3公里，店铺必须开在有支付能力和支付意愿的社区或商业区。这在上海肯定不成问题。然而，一旦市场需要下沉，在目前中国二、三线城市的收入水平下，符合消费条件的商店的位置实际上是有限的。在2018年的增长也反映了在这种消费升级的宏观讨论下巨大的区域间不平衡，区域间消费能力和消费意识的差异决定了单一模式几乎不可能实现全国性的颠覆。

其次，生鲜供应链管理的难点。生鲜企业可持续发展的核心是供应链管理能力;链条越长，管理起来就越困难。在无锡或武汉开店比在上海开店需要更高的供应链成本。因此，面对低端市场，生鲜超市所面临的优质选址较少，供应链成本较高，规模扩张是一个挑战。

新的零售转型必须因地制宜，而下线市场的扩张离不开当地零售力量的结合。我们预计，大卖场近400家门店的数字化转型将成为阿里下一波行动的重点。然而，从整体市场的角度来看，大润发在中国超市零售额中所占的比例并不低于5%。对于阿里来说，无论是大润发的转型，它都是一种模式，用来展示数字系统的力量。如果大润发的成功转型能够进一步扩大中端保鲜到二、三线城市的覆盖范围，那么阿里、京东可以通过系统输出渗透到其他零售商。除非传统超市的利润率大幅提高，达到对阿里和京东有吸引力的程度，否则将很难推动进一步的大规模收购和业务整合。